唯一“不變”就是“變”——三廚新海府后疫情時代的破局

文：海南省品牌建設促進會 李長茂

很多餐飲企業的老板說，以前這么干，現在也是這么干，不奢望疫情過后營業額能報復性增長，只是不知道為什么，疫情過后月營業額竟然下降30%~50%，而且不知道哪里出現了問題！

但是，“海南省瓊菜特級名店”三廚新海府的紅城湖店重新裝修，并于8月底開張之后，該店面日客流量達到1500~2000人。在人口密集的發達城市，這個數據也許不見得有多出彩，但是相對人口基數只有200多萬、且消費分布在不同商圈的海口市，在很多餐飲行業客戶出現斷崖式流失狀況下，這是一個非常可觀數據。同時，相對于三廚新海府其他門店，這同樣是一個很耀眼的數據。

更為意想不到的是，除了夜場或者戶外燒烤的業態之外，一般餐飲行業在凌晨之后，哪怕沒有關門停業，往往也是為零星客戶服務。例如肯德基和麥當勞，在這個時間段營業，付出成本遠遠高于收益，這只是為了保證忠實客戶的客戶體驗和品牌美譽度。而三廚新海府紅城湖店從凌晨到次日早上6點這個時間段，能夠做到高朋滿座，這是一個令人驚奇的現象。雖說，這得益于三廚新海府紅城湖店擁有海口美蘭機場和市區線路的優勢地理置，但是能看到這一點的餐飲企業并不少，能把握這個機會并做到如此日客流量的餐飲企業并不多。

三廚新海府董事長陳建勝說，其實海南餐飲業很多做法，都是復制內地發達地區的做法。三廚新海府剛性要求每兩個月把點菜率排名靠后8~10道菜重新更換，對店面強調“兩個月1小調整、3年一裝修”，從制度上保證老客戶感覺“久久不見久久見，久久一見新一面”。這些做法并不新鮮，但是由于由于客戶基數與內地發達地區有很大差距，所以在學習借鑒的過程中，如何避免學習借鑒過程中“似我者死”，同樣考驗著企業決策關鍵人物智慧和決心。

特別是在后疫情時代，唯一“不變”就是“變”，或者從制度上保證“變”成為常態，甚至與疫情無關，但是與時代高速變化息息相關。在如今瞬息萬變的時代，很多餐飲酒店老板都知道必須追求變化，只是大都停留在老板個體的神來之筆，這同時意味著日理萬機的老板往往會陷入疲憊和麻木當中。三廚新海府以最剛性化手段，以“日日新”的方式，注入企業的應用場景，走進客戶視野。同時，在“變”的節奏上，充分汲取員工內心最柔軟創意，充分注重本地化市場的特殊性，避免可能的“水土不服”。這些做法反過來也成就了員工尊嚴和企業收益。

相比之下，很多企業往往在不知不覺的時光流逝當中，沒有像當年流行歌曲那樣叩問自我——“這一張舊船票，能否登上你的客船”，于是無意中就可能應了前些年網上流傳諾基亞首席執行管所說：“我們什么都沒有做錯，但是我們輸了！”